そこで今、この後継者不足を解決しようとさまざまな努力がなされていますが、そのうちのひとつが「エグゼクティブ層の採用」です。今回は、このエグゼクティブ層の採用の重要性やエグゼクティブ層の採用を成功させるポイントについて解説します。

エグゼクティブ層とは

エグゼクティブ層とは、経営的視点をもち高い問題解決能力を備えた人材のことです。とはいえ明確な定義があるわけではなく、一般に経営陣や部長以上の役職、専門職などを指しています。よく似た意味としてハイクラス層という言葉がありますが、こちらは主に「約1000万円以上の高年収層」を指しています。

外部環境の影響によってこれまでと同じように働くことがむずかしくなった今、企業の成長性や将来性を不安視し、これまでの経験や知識を活かしつつも新たな場所へ身をうつしてキャリアを築いていこうと考えるエグゼクティブ層が多いです。エグゼクティブ層の市場は小さいですが希少価値のある人材と多方面で注目されており、これからの日本経済を支えていくには必要不可欠な存在です。

エグゼクティブ層の採用が今重要である理由

コロナ禍を機にエグゼクティブ層への採用ニーズはさらなる高まりを見せていますが、後継者不足以外にも、企業のグローバル化・海外進出、事業拡大、M&Aによる企業再編などによってエグゼクティブ層は引く手あまたの状態です。

また、ITの進化にともないあらゆるところでビジネスが生まれるような時代となった今、その変容スピードは非常に早く常に変わり続けています。そんななか「後継者がいない」「グローバル化が追い付かない」という状況では、多くのビジネスチャンスを逃してしまいかねません。

しかし、今の経営層にはない新しい価値観、感覚、経験を備えている人材＝エグゼクティブ層を自社に取り込んでいくことで、これまでにない企業価値を生み出す可能性が広がります。いかにして優秀なエグゼクティブ人材を引き入れるかが、企業の将来を担うカギだと考えてもおかしくありません。

女性のエグゼクティブ層にも注目が集まっている

また、女性活躍推進のもと女性のエグゼクティブ層にも注目が集まっています。2019年には改正女性活躍推進法が成立し、より幅広い企業へと女性活躍推進のための行動計画の策定が義務づけられ、企業の女性の管理職登用への意識も徐々に高まりつつあります。

しかし、現在女性の管理職割合は11.9％（厚生労働省「令和元年度雇用均等基本調査」）と、政府が掲げる30％という数値は到底及びません。今後、この改正女性活躍推進法がどれだけ女性活躍を後押しし女性のエグゼクティブ層の増加、女性のキャリア構築に力を発揮するのか、社会全体で支援していく必要があるでしょう。

関連記事：“女性が活躍できる職場づくり”のために企業が考えるべきこと

エグゼクティブ層を取りまくマーケット

コロナ禍においては、多くの業界・企業で事業悪化など大きな影響を受け、それにともない採用活動も一時中断せざるを得ない状況でした。廃業・倒産など消極的な理由から「転職せざるを得ない」という方も多かったわけですが、じつは、このような背景のなか「今こそ転職しよう」と考えた方も多く「今こそ優秀な人材をキャッチしよう」と動いていた企業もありました。

とくに、エグゼクティブ層は経営基盤に携わる人材であり、将来を見据えた長期的な採用となります。そのため、一時的に苦しい状況が続いても長期的な視点で考え、優秀な人材を採用するほうがよいと考えた企業も多かったのでしょう。転職者自身も、変化に強く時代にあわせて柔軟に対応できる将来性のある企業を求めています。

また、コロナ禍を機に「働き方に対する考え方」に変化が生まれたことも転職のきっかけのひとつといえます。以前よりも自分の時間が増えたことで、自身の働き方や今後のキャリアを改めて考えるようになったという人が多く、スキルアップやキャリアアップを目指して積極的に転職を検討する人が増えています。

ひとつのデータですが、エン・ジャパン株式会社の調査によると「新型コロナウイルスの流行によって転職意向に変化はありましたか？」という質問に対し、30代～50代の約40％が「コロナウイルスによって転職意向が高まった」と回答しています。

出典：エン・ジャパン株式会社「ミドル世代の「転職意向」実態調査」

エグゼクティブ層採用の方法

では、実際にエグゼクティブ層の採用を成功させるにはどのような方法があるのでしょうか。ここでは2つの方法をご紹介します。

1.人材紹介会社を活用

人材紹介会社は、自社が保有するデータベースから企業の採用要件に適した人材を紹介しマッチングするという方法です。自社に登録する幅広い人材のなかから適した人材を紹介することができ、人材紹介会社それぞれの強みや特徴を活かし、独自のつながりを活用しながら人材発掘することができます。

2.エグゼクティブサーチ会社を活用

一方、エグゼクティブサーチ会社は、あらゆる人脈・ネットワークを使って自社に合う優秀な人材を探す、いわばエグゼクティブサーチ専門の企業です。上記で説明した人材紹介会社がエグゼクティブサーチ（ヘッドハンティング）をおこなうケースもありますが、エグゼクティブサーチ会社は「エグゼクティブサーチに特化した会社」ということです。エグゼクティブ層の採用に特化した形で、よりピンポイントにアプローチできる手法として注目されています。ただし、人材紹介会社よりも事業者数が少なく比較的コストが高くなるという特徴があります。

採用したい人材・目的・ゴール設定に合わせて活用する

それぞれ特徴があり、目的や採用したい人物像によってもどちらを利用したらよいのかはかわります。そのため、エグゼクティブ層の採用を成功させるには、採用したい目的やゴール設定、企業のビジョンなども改めて考えたうえで採用活動をスタートさせることが重要です。

とくに、エグゼクティブ層の人材は、企業への貢献度や自身の市場価値、企業の将来性を軸に考えている人も多いので、面談の際には、丁寧な意思疎通とすり合わせが採用成功の大きなポイントとなってくるでしょう。

今後の動向

エグゼクティブ層の採用は、「企業再編」「後継者不足の解消」「事業拡大」など長期的な目的を達成するための採用です。時間をかけて、長期的な視野で考えていかなくてはなりません。小さな市場ではありますがニーズは高く、コロナ禍でも対策していくべきものといってもよいでしょう。企業文化に変革をもたらし、あらゆる外部環境の変化にも動じない人材にアプローチし、柔軟にかつ力強くリードしてくれる人材の発掘に注力してみましょう。

また、今後はだれもが自身のキャリアを自由に築いていく時代です。「女性もキャリアを築ける」「女性が企業の経営に携わっていく」ということも変革のパワーとなっていくことでしょう。女性も積極的に採用し、女性ならではの経験や視野をぜひビジネスにも生かし多様性のある企業を作り上げていくことが今の日本企業には必要不可欠です。

弊社は、関西を中心に女性に特化した人材紹介サービスをおこなっております。今後は、これまで以上に「女性の雇用」「女性の採用」が活発になると予測されます。それにともない、女性の管理職・エグゼクティブ層の転職も増えてくるでしょう。女性の採用、エグゼクティブ層の採用をお考えでしたらぜひ株式会社クラスへご相談ください。

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しかし、日本の労働市場では少子高齢化による労働人口の減少もあり、DXを推進していくために必要なIT人材の不足が深刻化しています。そこで今回は、「DX人材の採用」「企業のDX推進」をテーマとし、DX人材を採用・育成する方法をご紹介します。

関連記事：IT業界が人材不足である理由はここに！？｜企業が今やるべきこと

DX（デジタルトランスフォーメーション）の現状

参考：株式会社ネオマーケティング「今注目されている、企業の「DX」に対する取り組みを徹底調査！『DXの取り組みに関する調査』」

DXについて、どの程度ご存じでしょうか。上図は、総合マーケティング支援をおこなう株式会社ネオマーケティングの「DXの取り組みに関する調査」の結果です。企業規模で差がありますが、約半数以上がDXについて「全く知らない」という結果が出ています。

日本においては、2018年に日本経済産業省が「DX推進ガイドライン」がだされたことで知名度が向上し、企業ではDX推進のためにさまざまな動きがみられています。このガイドラインでは、めまぐるしく変化する環境に素早く対応し商品やサービスの変革はもちろん、業務や組織、企業風土にも変革をもたらそうとするものとしてDXを推進しています。新内閣が発足されてまもなくデジタル庁新設の動きもみられ、今後はさらに認知度向上も見込まれることでしょう。

しかし、そもそも現在の日本ではITを支える人材の不足が顕著で、2030年には約59万人の人材不足が予測されている状況です。（参考：経済産業省「IT人材の最新動向と将来推計に関する調査結果 ～ 報告書概要版 ～」そのため、市場においては急ピッチで対策が必要とされている分野でもあります。

参考：株式会社ネオマーケティング「今注目されている、企業の「DX」に対する取り組みを徹底調査！『DXの取り組みに関する調査』」

上図を見てもわかるように、現状では企業規模が小さいほどDXの遅れを感じており、大企業であっても約半数がDXの遅れを実感しています。

しかし、DX推進は今後さらに必要性が高まるでしょう。経済産業省によると、DX推進を実現できない場合、2025年には年間で最大12兆円の経済損失が出てしまうおそれがある（「2025年の崖」）という予測がなされているからです。日本経済の進化・拡大のためにはDX推進の実現が欠かせません。

コロナ禍でDXの重要性が明らかに

そして、コロナ禍において、これまで以上にITの必要性を実感せざるを得ない状況となりました。DX推進が定義されてからまだ日も浅く、実際に導入・推進できている企業はごくわずかですが、これは単に業務のIT化やIT化の促進というだけではありません。

というのも、コロナ禍においてDXに取り組んできたなかで、企業に大きな課題や問題が浮き彫りになったのです。それは、企業が「これまでの企業文化に対して疑問を持つこと」でした。単に「IT化」を進めるのではなく、これまで疑問を持たなかった企業の慣習や固定概念を見直し、あらゆる変革が必要であるとわかったのです。ビジネスにおけるデジタル技術の必要性と緊急性がコロナ禍において顕著に現れました。（参考：経済産業省「DXレポート2　中間とりまとめ」）

DX実現には「DX人材」の存在が必要不可欠

未だ課題が多いDX推進ですが、人々の暮らしをはじめ、その暮らしを豊かにしてくれる製品・サービスを提供する企業にはDX推進が不可欠で、DX人材の採用・育成が欠かせません。日本では、未だ「DX実現に向けて具体的に着手できていない」という企業も多いですが、大規模な経済損失が見込まれている以上必ず解決しなくてはならない問題です。ここからは、DX実現に向けたDX人材の採用について解説します。

DX人材に求めること・必要なスキル

DX人材は、今後の日本経済や企業の将来を担う重要な役割があるとともに、自社でデジタル技術を活用し他社よりも優れたビジネスモデルがあること（優位性）を発信・維持しなくてはなりません。そのため、基本的なITスキル以外にも幅広い知識とスキルを必要とします。

• ITリテラシー（情報リテラシー）
• マーケティングスキル
• データ活用スキル
• マネジメントスキル
• ユーザー志向

ここからは、それぞれのスキルについて簡単にご紹介します。

ITリテラシー（情報リテラシー）

基本的な業務スキルはもちろんのこと、Webマーケティングにおける深い理解があるかどうかは大切です。ITリテラシーが欠如していると、コンプライアンスやセキュリティーといった観点からもトラブルを招きかねません。

マーケティングスキル

マーケティングは、現在進行形でAI化がどんどん進んでいますよね。情報の取得、集計にほとんど人の手はいらなくなりましたが、それでもそのデータをもとに分析し「いかにして自社の新しいサービスを打ち出すか」という実行力はまだまだ人の手が必要です。現状をデータとしてみるだけではなく、隠れているニーズをどのように引き出しビジネスに生かしていくかがマーケティングスキルとしてとても大切な要素なのです。

データ活用スキル

DXを実現するには、マーケティングから導き出された課題に対し、データを正しく扱い分析するスキルも必要です。上記のマーケティングスキルとも重なりますが、あらゆる業務がデータ化されつつある今、その重要性を理解し正しく活用できるかどうかでビジネスの広がりにも差が生まれます。

マネジメントスキル

DXを実現するには、課題改善のためにプロジェクトをまとめあげ確実にスケジュールを進行していくマネジメントスキルも大切です。とくに、経営層に必要なスキルといえます。リーダーシップだけでなく、判断力や外部とのバランスをうまくとることができる調整力も必要です。

ユーザー志向

DXというとどうしてもIT化・デジタル化というイメージが強くなりますが、大切なのは「ユーザーの素早いニーズの変化に対応し新しい価値を提供する」というユーザー志向がポイントになります。そのため、サービスや製品を利用するユーザーにとって利用価値の高いものを生産できるスキルが必要です。

たとえば、ユーザーとの接点としてWebサイトがありますが、「ユーザーにとって利用しやすいものか」「継続して使用したいと思えるデザインであるか」など、専門知識を生かしながらもユーザー目線・志向があるかどうかが大切です。

DX人材採用のヒント

DX人材には、ITスキル以外にもビジネスにおける幅広いスキルが必要になることをお伝えしましたが、DX人材を採用するにあたって大切なのは「優秀な人材を採用すること」ではありません。採用してから継続的にDX人材として育成していくことのほうが重要だといえます。DX人材の採用・育成に大切なことをご紹介しましょう。

1.DXによって解決したい課題を精査し明確化する

まずは、DXを推進・実現することによって解決したい企業の課題や目的を明確化しておきましょう。課題設定は、今後の方向性を決定する場面で重要な要素です。

2.企業全体の「DXに対する関心」を深める

DX推進・実現するにあたりIT人材を採用・育成することばかりに注力しがちですが、決してそれが正解とはいえません。企業のDX実現には、社員全体のDXスキルを高めることが重要です。そのため、社内では継続的にDXに関する研修や講習などを設け、新しい時代に向けて関心を高め意識改革をする必要があるでしょう。

3.DXに関する知識とスキルを高める環境を整える

また、優秀なDX人材を採用する場合、自社で継続的にDXに関する知識やスキルを高められる環境があるかどうかも大切です。DXを学び、知識を向上されるための環境があることを明確に提示してあげましょう。これからの時代、長期的にDXへの取り組みは続くことになるので、座学だけではなく経験を積むという観点からも積極的な育成環境・制度が求められます。

DX人材を採用・育成、1日も早いスタートを

日本は、DX推進・実現はまだまだ発展途上です。優秀なDX人材を採用することも現段階では難しいことですが、だからこそ採用と同時に育成の環境と制度を整えていくことが必要不可欠です。ビジネスやマーケットを理解し、「イノベーションを起こしたい」「ユーザーに求められる価値・サービスを提供したい」と考える人材を採用し自社で育成することで、今後のDX実現に向けたスタートを早めに切ることが大切です。

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この記事では、ジョブ型雇用が企業にとって、また日本社会にとってどのような効果があるのか解説していきます。

ジョブ型雇用とは？

ジョブ型雇用とは、ある特定の仕事（タスク）に対し豊富な知識とスキルをもち専門的に職務を果たすことができる人材を雇用する採用手法のことです。職務を明確に公表しその職務に適した人材を採用するので、より専門的なスキル・知識が求められま

2020年12月3日に株式会社リクルートキャリアより発表された「「ジョブ型雇用」に関する人事担当者対象調査 2020」では、ジョブ型雇用に対する認知率は54.2%、ジョブ型雇用の導入は全体の 12.3%。認知率、導入率ともに従業員規模が大きいほど割合が高いことがわかっています。

ジョブ型雇用のメリット

ジョブ型雇用について、認知度は半数あるもののまだ日本では導入が積極的ではありません。しかし、ジョブ型雇用にはたくさんのメリットがあります。

【企業のメリット】

• スキルの高い人材を確保できる
• 専門的な人材を育成することができる

【労働者のメリット】

• 自分のやりたいこと、実現したいことに集中できる
• 1つの仕事に向き合いスキルを向上できる

ジョブ型雇用では、仕事内容に応じたスキルや経験を重視し人材を採用します。そのため、学歴や年齢に関わらず優秀な人材を確保することができます。これは企業だけでなく「特定の分野で専門的な人材になりたい」という労働者にとっても大きなメリットです。

ジョブ型雇用のデメリット

一方で、ジョブ型雇用には以下のようなデメリットもあります。

【企業のデメリット】

• 状況に合わせて人事異動することがむずかしい
• 他社へ人材が流れるおそれがある

【労働者のデメリット】

• 仕事がなくなってしまうおそれがある
• ほかのスキルを身につける経験を得にくい

専門スキルに特化する反面、ジョブ型雇用によって採用される人材はほかの仕事を経験するチャンスが少なくなります。そのため、スキルや経験に汎用性がない場合仕事がなくなれば職自体を失ってしまうリスクもあります。

また、企業としても転勤や人事異動など柔軟に対応することがむずかしくまります。そのため、より好条件の他社があれば優秀な人材を逃してしまうということにもつながってしまいます。

メンバーシップ型雇用とのちがい

日本では、ジョブ型雇用に対し従来からメンバーシップ型雇用という採用手法をとっています。メンバーシップ型雇用とは、社内研修や育成セミナーなどに基づいて適正な配属を決定するような仕組みのことです。新卒一括採用はメンバーシップ型雇用の代表例です。

メンバーシップ型雇用のメリット

メンバーシップ型雇用は日本の基本的な採用手法なのでイメージがつきやすいでしょう。「安定した雇用環境」というのが大きな特徴ですが、ほかにもメリットがあります。

【企業のメリット】

• 雇用が安定する
• 柔軟なマネジメント（人事異動）ができる

【労働者のメリット】

• 多様な仕事を経験でき総合的なスキルを身につけられる
• 自分の適性など時間をかけて考えることができる

新卒一括採用で考えればわかるように、入社段階で優れたスキルや知識を持っていなくても研修やセミナーによって少しずつ学ぶことができます。また、ときには企業の都合によって転勤や人事異動となることもありますが、新たな仕事に挑戦することができます。長く同じ会社にいることで、じっくりと腰を据えて働ける安心感もメンバーシップ型雇用のメリットのひとつです。

メンバーシップ型雇用のデメリット

しかし、メンバーシップ雇用にもいくつかデメリットがあります。日本では、このデメリットが大きくなってきたことでジョブ型雇用へ注目が集まっている理由のひとつです。

【会社のデメリット】

• 専門スキルをもった人材が不足する
• 生産性が低下するおそれがある

【労働者のデメリット】

• 専門スキルを磨くことがむずかしい
• 給与が上がりにくくモチベーションが下がる

メンバーシップ型雇用では、終身雇用や年功序列といった考え方と切り離すことができません。いくら優秀でスキルが高くても、社歴や年齢がものをいう環境ではスキルに見合った仕事を与えられなかったり評価を得られなかったりして、給与などに不満が出やすくなります。その結果、仕事に対するモチベーションが下がり生産性が低下するおそれもあるのです。

ジョブ型雇用が注目された背景

このようにジョブ型雇用にもメンバーシップ雇用にも、メリットとデメリットが内在しています。では、なぜ近年ジョブ型雇用が注目を浴びるようになったのでしょうか。その背景は、働き方の変化や人材の多様化、ビジネスシーンにおけるIT化など技術革新の影響が考えられます。

働き方の変化

働き方に変化があらわれたのは、やはり新型ウイルスの影響が大きいでしょう。とくに、人口の多い都市部では感染症対策のためにリモートワークが急激に普及しました。以前は、オフィスに出社し仕事をすることが当たり前でした。しかしコロナ禍を機に物理的に不可能となり、これまでなかなか普及しなかったリモートワークが必要不可欠になったのです。

これにともない、自宅で仕事を進め成果を出していくことが求められるなか企業も「出社の必要性に疑問を感じた」ということもあるようです。そのため、“業務プロセスが見えない状態でも成果を出せる人材かどうか”という評価の基準を明確化することができるようになり、これからリモートワークが普及していくなかではジョブ型雇用のほうがメリットは大きいと考える企業も増えていると予測できます。

働き手の多様化

また、働き手が多様化していることもジョブ型雇用が注目される理由のひとつです。昔は、出産や育児でほとんどの女性が仕事から離れていましたが、今では多くの子育て世代の方が仕事との両立を望み、実践しています。このような人にとって、リモートワークの導入や企業の職場改善による働き方の選択肢が増えたことがスキルや経験を活かすチャンスになっているのです。

また、高度で専門的なスキルをもった優秀な外国人の方が日本で活躍していることも大きいでしょう。

スピーディーなIT化

さらに、近年の技術革新も無視できません。今では、当たり前のようにAIなど新しい技術を活用されており、ビジネスだけでなく身近な生活にも必要不可欠なものとなりました。最近では「DX」という言葉も認知されはじめ、多くの企業で導入・検討されています。

とはいえ、日本ではまだまだ最新IT技術を担う人材は不足しています。ITを担い日本経済をけん引するITのスペシャリストを確保・育成することは急務なのです。

このような背景から、ジョブ型雇用はこれからの日本経済に強いニーズがあり、今後さらにそのニーズは強まっていくでしょう。

参考記事：DX人材の採用と育成｜今後はIT業界以外でも必要となる人材に

ジョブ型雇用だけすべては解決しない？

ただし、ジョブ型雇用を導入するだけでは労働力不足など日本の雇用問題をすべて解決することはできません。これまでメンバーシップ型雇用を主流としてきたこともあり、突然ジョブ型雇用に切り替えるのはどうしても無理があります。とくに、現状人手不足に悩む中小企業やベンチャー企業にとっては新しい制度を採り入れる余裕はないでしょう。

そこで、ジョブ型雇用を検討している企業の中には、ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用どちらかに偏るのではなく、柔軟に両者を取り入れたハイブリッド型を導入しようとするケースもあります。

人材を正しく評価する制度と環境が大切

「ジョブ型雇用だから成功する」「メンバーシップ型雇用だからだめだ」という考え方ではなく、その人材に対して正しい評価ができる制度と環境が大切なのではないでしょうか。

働き手にとっても企業にとってもジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用両社に魅力と欠点があり、責務の大きさ、成果によって適正な評価を得られないことが本当の問題でありこれから改善していくべき課題といえるでしょう。

「自社にとって優秀な人材とは」を考える

ジョブ型雇用が今後どれほど進んでいくのかはわかりませんが、大切なのは自社にとって優秀な人材を採用すること。そこには“マッチング性”が重要なポイントとなってくるでしょう。自社の風土やビジョンへの共感、現場社員との相性も専門スキルや経験と同様に大切なものです。「自社にとって必要な人材はどんな人材か」――じっくり考え、精査してみてください。

弊社は、働くうえで企業とのマッチングはとても重要なものと考えています。長期的に自社で活躍していく人材となるよう丁寧なヒアリングをおこなったうえでご紹介しております。とくに、弊社は20代～30代の女性に特化し、スキルや経験を活かして長く働いていきたいと考える前向きな女性を企業のカラーやビジョンなどに合わせて最適な人材をご紹介いたします。

また、弊社は企業と転職者、双方を同じコーディネーターが担当する両面型ですので、双方の意向をもれなくくみとり高確度のマッチングが可能です。人材確保、採用に関するお悩みならぜひクラスへお任せください。

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今回は、2016年の女性活躍推進法施行から“女性の活躍”が積極的に掲げられてきた今だからこそ、「女性が活躍できる職場づくり」を実現するために、改めて企業が考えるべきポイントや施策をご紹介します。【無料】面談予約はこちら

“女性が活躍する職場“を実現できない課題

女性は、男性に比べてライフステージの変化が多いにも関わらずフレキシブルに対応できる環境でないことが、女性が活躍する職場づくりができない理由・課題であるといえます。

• 出産や育児と両立できない
• 働き方（就業体系など）の選択肢が少ない
• 長期的にキャリアを描けない
• 公平に仕事を評価してもらえない
• 身近な女性の活躍者（管理職）が少ない

多くの女性は、このような状況に身を置いたことがあるでしょう。

女性のキャリアを中断させる大きな要因として、出産や育児、介護などがあります。これは、多くの女性にとって避けることはできません。

そのため、女性が活躍できる環境をつくるには「一度仕事を離れても戻れる環境がある」「産休・育休に専念できる」「実際にそのような状況の人が身近にいる」ということを実感し、「働き続けられる」と思える制度を整備しなくてはなりません。

“女性が活躍する職場“を実現するための4つのポイント

では、具体的に、どのようにして女性が活躍できる職場づくりおこなえばよいのでしょうか。女性が働きやすいと思える環境を実現するには、【4つの視点】で考える必要があります。

1.理解し支援する

女性は、生きていくうえで妊娠や出産などのライフイベントを何度も経験する可能性があります。そのため、そのようなタイミングが訪れたとき、経済的・身体的・心理的なストレスによって仕事をあきらめないよう支援することが大切です。

下図は、エン・ジャパン株式会社による「女性が今後さらなる活躍をしていくには、どんなことが必要だと思いますか？」という質問に関する意識調査です。

「上司の協力・理解」は57％、「仕事と介護の両立を支援する制度の拡大・充実」は54％と、多くの女性が周囲の環境や仕事をするうえでの制度の充実を望んでいます。

また、最近では、コロナウイルスに影響によりテレワークを導入する企業が増えました。これも、ひとつの支援方法となるでしょう。生活が多様化しつつある今、働き方も選択肢があればあるほど、自分にとって最適な方法をとることができるため、社員はフレキシブルに働くことができるのです。

出典：エン・ジャパン株式会社「女性400名に聞いた「女性活躍」意識調査」
https://corp.en-japan.com/newsrelease/2020/22030.html

2.実例をつくる

また、支援制度を整えるだけではなく「実例をつくる」ことも重要です。たとえば、「育児休業取得率○○％」や「時短勤務者○○人」など、具体的なデータを積極的に公表すれば、働くうえでのイメージもわきやすいでしょう。

ほかにも、えるぼし認定マークの記載も有効です。えるぼし認定とは、女性の活躍推進について取り組み状況が優良であるなど、一定の要件を満たした場合に厚生労働大臣によって認定されるものです。とくに優良だと認定されると、プラチナえるぼし認定が受けられます。

今、多くの企業で「女性活躍」「女性の社会進出」がいわれていますが、実際のところ活用されているのかどうか、外からはよくわからないこともあります。女性にとっては「本当なの？」と感じてしまうこともあるのです。単なる制度作りで終わらず、きちんと「女性が活躍している実績、実態を伝える」ことが大切です。

3.将来を描ける

支援制度が整いきちんと運用されている実績があれば、おのずと社員ひとりひとりが「自分の将来やキャリアビジョンを描ける」ようになります。長く働きたい女性にとって、「出産や育児で仕事をやめなければならない」「長く働くイメージがつかない」のは、企業に対する不信感につながります。

「女性も活躍できる」「重要ポストを任せてもらえる」と思ってもらうには、たとえば、女性社員の実績や管理職の割合を公表するとよいでしょう。また、キャリアステージによって受けられる研修やスキルアップ講座などを準備しておくと、スキル不足や経歴の不安を解消できるのではないでしょうか。

というのも、じつは、女性活躍推進が大きく掲げられているのにもかかわらず、管理職の割合がまだまだ低いのが現状です。厚生労働省の発表によると、令和元年度の係長相当職以上の管理職に就く女性の割合は11.9％と、大変低いことがわかります。

これを見てもわかるように、日本ではまだまだ女性活躍推進の実態はそれほどよくないということです。人材不足が顕著である今、企業としても優秀な女性の活躍を支えるのは必須事項といえるでしょう。

出典：厚生労働省「令和元年度雇用均等基本調査」
https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/dl/71-r01/07.pdf

4.実感できる

そして、「活躍を実感できる」ことが大切です。活躍を実感している女性が多い企業ほど、社員はみんないきいきと働いています。

エン・ジャパン株式会社の調査によると、女性が「女性の活躍」を実感するのは「結婚・出産後も働き続ける女性が増えた」「管理職に就く女性が増えた」など、同僚や友人、上司など、身近にいる人の変化によって実感する方が多いようです。自分が活躍していることだけにかかわらず【周囲の変化によって実感する】というのは、興味深い結果ではないでしょうか。

出典：エン・ジャパン株式会社「女性400名に聞いた「女性活躍」意識調査」
https://corp.en-japan.com/newsrelease/2020/22030.html

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「女性だから」「女性のために」をなくすこと

ここまで、「女性が活躍する職場づくり」の実現に向けて取り組むべき課題としてお伝えしてきましたが、これらは何も女性に限られたことではありません。企業は、性別の枠にとらわれずすべての社員が働きやすい職場づくりを目指し、環境整備や課題解決に取り組むべきなのです。

男性だから残業をすることでもなく、女性だから管理職になれないということでもありません。企業が取り組む施策すべてが「女性だけのため」ではないのです。

成長スピードや役割がそれぞれ異なっているのと同じで、仕事に対する考え方や優先順位も異なります。「みんなこうであるべき」と考えず、ひとりひとりが描くキャリアビジョンを実現できるよう、その人のスキルや経験、ライフスタイルに合った働き方を選べること、そしてそれを周囲が理解し互いに支援しあうことが大切です。

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だれもが活躍できる職場として選ばれる企業に

性別にかかわらず、だれもが活躍できる職場として選ばれる企業になれば、人材不足に悩むこともなくなるでしょう。企業の将来を不安視する必要もありません。

ぜひ、ここまでご紹介した施策を検討していただき、自社に合った制度を形成していきましょう。ただ導入するだけにとどまらず、日々社員の意見を受け入れ改善しながら、よりよい環境づくりをはじめてみてはいかがでしょうか。

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昇進したくない社員が増加中！その背景にある4つの理由

近年、企業において深刻な問題となっているのが、「昇進したくない」という社員の増加です。従来、昇進はキャリアアップの象徴であり、社員のモチベーション向上に繋がるものと捉えられてきました。しかし、現代社会においては、その考え方に変化が生じているようです。昇進を望まない背景には様々な要因が複雑に絡み合っています。

１．昇進に伴う増加する業務量と責任

昇進は、給与アップや地位向上といったメリットだけでなく、業務量や責任の増加も意味します。多くの場合、管理職への昇進は、部下のマネジメント、人事評価、予算管理など、多岐にわたる業務を新たに担うことを意味します。既存業務に加え、これら新たな業務をこなすためには相当な時間と労力を要します。長時間労働や休日出勤が常態化し、プライベートな時間や家族との時間を犠牲にしなければならないケースも多く、仕事と生活の調和が難しくなる点が昇進をためらう大きな理由の一つとなっています。

２．ストレス増加とワークライフバランスの悪化

管理職は、部下の業績やチーム全体の成果に責任を負う立場です。そのため、常にプレッシャーを感じ大きなストレスを抱えがちです。目標達成のプレッシャー、部下との人間関係、上司からの期待など、様々なストレス要因が重なり、精神的な負担は想像以上に大きくなります。また、長時間労働や休日出勤は、生活習慣の乱れや健康問題にも繋がりやすく、ワークライフバランスの悪化は避けられません。

３．キャリアパスへの不安と将来設計

昇進はキャリアアップの手段ではありますが、必ずしも幸せや充実感に繋がるわけではありません。自身のスキルや適性、将来のキャリアプランを考慮した上で、昇進が本当に自身の幸せに繋がるのかどうかを冷静に判断する社員が増えていると言えるでしょう。将来のキャリアプランを描けない、あるいは、描けてもそのプランに昇進が含まれていないという社員も少なくありません。

４．企業文化と社風、評価制度の問題

企業によっては、長時間労働や成果主義を重視する風土があり、社員の健康やワークライフバランスを軽視している場合があります。そのような企業文化の中で、昇進は、より大きな負担を強いられることを意味します。また、不公平な評価制度や能力や努力に見合わない昇進など、社員のモチベーションを低下させる要因となっているケースも見られます。企業風土や社内制度そのものが社員の昇進意欲を削いでいる現実があります。

これらの要因は、複雑に絡み合い、社員の昇進意欲低下に繋がっています。企業は、社員のキャリア支援を強化し、働き方改革を進めることで、これらの問題に対応していく必要があります。単なる昇進機会の提供だけでなく、社員一人ひとりのキャリアプランやライフスタイルに合わせた柔軟な対応が求められています。

管理職は本当に幸せ？やりたくない仕事とストレス

昇進を望まない背景には、管理職の仕事内容への不満も大きく関わっています。華やかなイメージとは裏腹に、管理職は多くのストレスを抱え、幸せとは程遠い現実を突きつけられるケースが多いのです。では、具体的にどのような点で管理職は苦悩しているのでしょうか？

【やりたくない仕事】部下との関係構築、人事評価、会議への参加

管理職は単なる業務遂行者ではなく、チームを率いるリーダーです。そのため、部下とのコミュニケーション、育成、モチベーション維持に多くの時間を割く必要があります。中には、人間関係のトラブルに悩まされ、疲弊してしまう管理職も少なくありません。また、人事評価は、個々の能力や貢献度を公平に評価する必要があり、大きな責任を伴います。さらに、様々な会議への参加は、時間と労力を奪い、本来の業務に集中できない要因の一つとなっています。これらの業務は、専門性やスキルよりも人間関係やコミュニケーション能力を必要とするため、得意ではない管理職にとっては大きな負担となります。

【ストレス】責任の重さ、目標達成のプレッシャー、長時間労働

管理職は、チーム全体の成果に責任を負う立場です。そのため、常に目標達成へのプレッシャーに晒され、大きなストレスを抱えています。予算管理、業績管理、顧客対応など、様々な課題に直面し、常に緊張感を持って仕事に取り組む必要があります。また、部下のミスやトラブルは、直接管理職の責任として問われるため、精神的な負担は非常に大きくなります。さらに、多くの場合、長時間労働が常態化しており、プライベートな時間や休息を確保することが困難です。これらの要因が重なり、管理職のメンタルヘルスは深刻な問題となっています。

【参考】昇進したくない人の特徴とは？16パーソナリティ別分析

昇進を望まない社員が増加する中、その背景にある個々の特性を理解することは、企業にとって重要な課題です。そこで、今回は16パーソナリティタイプを用いて、昇進を望まない人の特徴を分析します。16パーソナリティとは、性格特性を16タイプに分類するモデルで、個々の強みや弱み、行動パターンを把握するのに役立ちます。

タイプ別分析：昇進を望まない可能性のあるパーソナリティ

16パーソナリティの全ての人が昇進を望まないわけではありませんが、特定のタイプには、管理職への適性や興味が低い傾向が見られます。それぞれのタイプの特徴を踏まえ、昇進を望まない理由を探ってみましょう。

• INFP（仲介者）：理想主義的で共感力が高い反面、現実的な問題解決や権力闘争に苦手意識を持つ傾向があります。管理職としての責任やプレッシャーを避け、自分のペースで仕事に取り組める環境を好みます。
• INFJ（擁護者）：洞察力と共感力に優れ、人々の感情に寄り添うことを重視します。しかし、指示や命令を出すことに抵抗を感じたり、人間関係の摩擦を避けたいと考えるため、管理職の役割に適応しにくい場合があります。
• INTP（論理学者）：高度な知性と論理的思考能力を持つ一方、人間関係に苦手意識を持つ傾向があります。管理職としてのコミュニケーションや人材育成に負担を感じ、自分の専門分野に集中したいと考えるケースが多いです。
• ISFP（冒険家）：自由を愛し、自分のペースを重視します。管理職の規律や組織的な枠組みに縛られることを嫌がり、創造性を活かせる環境を好みます。指示された通りに動くよりも、自分のやり方で仕事を進めたいという傾向が強いため、管理職には向かない可能性があります。
• ISFJ（擁護者）：責任感と奉仕精神が強く、周囲の期待に応えようと努力します。しかし、管理職としての責任の重さに負担を感じたり、部下の失敗を自分の責任として捉え、大きなストレスを抱える可能性があります。

※もちろんこれらはあくまで一例、参考としてご紹介しています。あなたはどうでしたか？

【昇進意欲の低下の要因】特性と環境が相互作用している

「管理職になりたくない」「昇進したくない」その背景には、パーソナリティタイプだけでなく、職場環境や待遇、キャリアパスなども影響します。長時間労働や人間関係のストレス、成長機会の不足などが、昇進意欲の低下に繋がるケースは少なくありません。個々の特性と環境要因の複雑な相互作用を理解し、社員一人ひとりの状況に合わせた適切な対応策を講じる必要があります。

企業は、社員の個性や能力を尊重し、それぞれのキャリアプランを支援する体制を整える必要があります。それぞれの社員の特性を理解し、個々のニーズに合わせたキャリア支援や働き方改革を進めることが可能になります。これにより、社員の満足度向上だけでなく、企業全体の生産性向上にも繋がると考えられます。 社員の個性と能力を最大限に活かすことで企業の持続的な成長を実現できるのです。

管理職に向いていない人の見分け方

昇進を望まない社員への対応策を考える上で、そもそも管理職に向いていない人を事前に見極めることは、企業にとって非常に重要です。ここでは、管理職に適さない人の特徴を多角的に分析し、具体的な見分け方について解説します。

管理職に必要なスキルセットの欠如

管理職には、専門知識やスキルだけでなく、リーダーシップ、コミュニケーション能力、問題解決能力など、多様な能力が求められます。これらの能力が不足している場合、管理職としての役割を果たすのは困難です。

• 指示命令系統への抵抗感：指示を待つだけでなく、自ら考え、判断し、行動できる人が管理職には必要です。指示待ちや主体性のない行動は、管理職に向いていないサインです。
• コミュニケーション能力の低さ：部下や上司、同僚との円滑なコミュニケーションは不可欠です。聞き上手ではなく、一方的な発言が多い、または共感性がない人は、管理職としてのコミュニケーションに課題を抱える可能性が高いです。
• 責任回避の傾向：責任ある立場である管理職は、失敗を恐れず、責任を負う覚悟が不可欠です。責任を回避しようとする傾向は、管理職には不向きです。
• 問題解決能力の不足：問題が発生した場合、迅速かつ適切に対処する能力が求められます。問題を先送りしたり、解決策を見出せない人は、管理職としての適性がない可能性があります。
• ストレス耐性の低さ：管理職は、常に様々なストレスにさらされます。ストレスに弱く、感情の起伏が激しい人は、管理職の重圧に耐えられない可能性があります。

管理職としての役割に不向きな特性

能力に加え、行動パターンや性格も管理職の適性を見極める重要な要素です。特定の行動パターンや性格は、管理職としての役割を果たす上で障害となる可能性があります。

• 現状維持志向：変化を嫌ったり、新しいことに挑戦することを避けたりする人は、変化の激しい現代社会で管理職としての役割を果たすのは難しいでしょう。改革や改善といった積極的な姿勢が求められます。
• 協調性やチームワークの欠如：管理職は、チームを率いて目標達成を目指す立場です。協調性やチームワークを欠く人は、チームをまとめることが困難です。
• 独善的な姿勢：他者の意見を尊重しない態度は、部下のモチベーション低下に繋がり、チーム全体のパフォーマンスを阻害します。多様な意見を聞き入れ、柔軟な対応が求められます。
• フィードバックへの抵抗感：自身の行動や能力について、客観的な評価を受け入れる姿勢は重要です。フィードバックを拒否したり反発したりする人は、自己成長を阻害する可能性があります。
• 人材育成への関心の低さ：部下の育成や成長を支援することは、管理職の重要な役割です。人材育成に関心がなく、部下の成長を支援しようという姿勢が見られない場合は、管理職に向いていない可能性があります。

総合的な判断：個人の特性と組織のニーズのバランス

管理職に向いているかどうかの判断は、上記のような能力、行動パターン、性格特性を総合的に判断する必要があります。 さらに、組織のニーズや企業文化なども考慮することが重要です。 個人の特性と組織のニーズのバランスを考慮し、適切な人材を管理職に配置することが企業の成長に繋がります。 個人のキャリアパスと組織の目標を両立させるような、柔軟な人事戦略が求められるでしょう。

「出世を強く望まない」社員への適切な対応策

昇進を望まない社員への適切な対応は、個々の事情を理解し、企業と社員双方にとって望ましい未来を描くための重要な課題です。 単なる放置ではなく、積極的なコミュニケーションと柔軟な対応が求められます。ここでは、出世したくない社員への効果的な対応策を、多角的な視点から解説します。

個別の状況把握と丁寧なヒアリング：真意を理解する

まず重要なのは、社員一人ひとりの状況を丁寧に把握することです。 単に「出世したくない」という発言の表面的な意味にとどまらず、その背景にある真意を理解することが、適切な対応策を立案するための第一歩となります。

• プライベートの事情：育児や介護、病気など、プライベートな事情によって昇進を望まないケースがあります。 柔軟な働き方や休暇制度の活用を検討し、個々の状況に合わせたサポートを提供することが重要です。
• キャリアプランの相違：管理職というキャリアパスに魅力を感じない、専門性を深めたい、ワークライフバランスを重視したいなど、キャリアプランにおける考え方の違いが原因となっている可能性があります。 個々のキャリアプランを尊重し、専門性を活かせる部署への異動や、専門スキル向上のための研修制度などを提案することで、モチベーション向上に繋がる可能性があります。
• 職場環境への不満：人間関係や業務内容、労働時間など、職場環境への不満が原因となっているケースも考えられます。 社員の意見を丁寧に聞き取り、改善策を検討することが必要です。 職場環境の改善は、社員の定着率向上にも繋がります。
• 能力や適性への不安：管理職に必要なスキルや能力に自信がない、責任を負うことに不安を感じているという場合もあります。 メンタリング制度や研修制度などを活用し、個々の能力を伸ばすサポートを行うことで、不安を解消し、自信を持たせることが重要です。

柔軟な人事制度の構築とキャリアパスの多様化：選択肢の提供

社員のキャリアプランの多様化に対応するためには、企業側も柔軟な人事制度の構築が不可欠です。 昇進以外のキャリアパスを用意し、社員が自身の能力や志向に合った道を歩めるようにサポートする必要があります。

• 専門職制度の導入：専門性を活かしてキャリアアップできる専門職制度を導入することで、管理職以外のキャリアパスを提供できます。 専門性の高い人材の確保と育成に繋がります。
• ジョブローテーション制度の活用：様々な部署を経験することで、多様なスキルを習得し、視野を広げることができます。 自身の適性や興味関心を見つける機会を提供し、キャリアプランの選択肢を増やすことができます。
• 副業・兼業の許可：社員のスキルや経験を活かし、副業・兼業を認めることで、自身のキャリアプランを実現する機会を提供できます。 企業にとっても、社員のモチベーション向上や新たなビジネスチャンスの創出に繋がる可能性があります。
• スキルアップ支援：研修制度や資格取得支援など、スキルアップのためのサポートを提供することで、社員のモチベーション向上とキャリア開発を促進します。 これは、管理職を目指す社員にとっても、そうでない社員にとっても、非常に有効な施策となります。

継続的なコミュニケーションとエンゲージメント向上：信頼関係構築

最後に、社員との継続的なコミュニケーションを図り、エンゲージメントを高めることが重要です。 定期的な面談やアンケート調査などを実施し、社員の意見を積極的に聞き取り、職場環境の改善に繋げていく必要があります。 信頼関係を構築することで、社員の満足度向上と生産性向上に繋がります。 個々の社員の状況を理解し、適切なサポートを提供することで、企業と社員双方にとってより良い未来を築き上げることが可能となります。

企業は、社員の多様なニーズに対応する柔軟性と、個々の成長を支援する姿勢を持つことで、持続的な発展を遂げることができるでしょう。

企業が取り組むべき働き方改革

社員の多様なニーズを理解し、企業として柔軟な姿勢を持つことが重要とお伝えしました。ここからはさらに、働き方改革という視点から、従業員のモチベーションを向上させ定着率の向上を実現するための具体的な施策についてご紹介します。

働き方改革の推進：生産性向上とワークライフバランスの両立

社員のモチベーション向上・定着率向上という点では、社員のワークライフバランスを重視し、生産性向上と両立できる働き方改革も不可欠です。 長時間労働の是正、リモートワークの推進、フレックスタイム制の導入など、多様な働き方を柔軟に受け入れる体制を整えることで、社員の満足度向上と生産性向上に繋げます。これは、単に労働時間削減だけを目的とするのではなく、社員の能力を最大限に発揮できる環境を作ることを目指す必要があります。

• 時間管理システムの導入：業務時間の見える化を進め、残業時間削減のための対策を講じます。 業務プロセス改善や効率化ツール導入など、具体的な対策が必要です。
• リモートワーク環境の整備：場所にとらわれず働ける環境を整えることで、社員の柔軟な働き方を支援します。 セキュリティ対策や情報共有ツールの整備が重要です。
• 育児・介護支援制度の充実：育児休業や介護休業制度の充実、保育施設の利用支援など、個々の事情に合わせたサポート体制の整備が重要です。 社員の生活と仕事の両立を支援することで、高いモチベーションを維持できます。

評価制度の見直し：多様な貢献を評価するシステム

また、従来の成果主義的な評価制度を見直し、多様な貢献を評価するシステムへの転換も必要です。 昇進以外の貢献、例えば専門知識の活用、チームへの貢献、社内教育への参加なども評価対象とすることで、社員のモチベーションを高め、企業全体の成長に繋げます。 評価制度の見直しは、社員の公平感の向上にも繋がる重要な取り組みです。

• 多様な評価指標の導入：昇進以外の評価項目を設け、多角的な視点から社員の貢献を評価します。 定性的な評価を取り入れることも有効です。
• 360度評価の導入：上司、同僚、部下など、多様な立場からの評価を取り入れることで、より客観的な評価を行います。 自己評価との比較検討を通して、社員の自己成長を促します。
• 評価結果のフィードバック：評価結果を社員に丁寧にフィードバックし、今後のキャリアプランについて話し合う機会を設けることが重要です。 建設的な意見交換を通して、社員の成長を支援します。

企業は、これらの施策を総合的に推進することで、社員のキャリア支援と働き方改革を実現し、結果として企業全体の競争力強化に繋げることが可能となります。 社員の多様なニーズに応える柔軟性と、個々の成長を支援する姿勢こそが、企業の持続的な発展を支える重要な要素なのです。

管理職キャリアはもちろん、それ以外のキャリアパスも明確に

昨今、管理職の定着を課題としている企業も多いかと思いますが、定着しない要因を一度探ってみて、解決策がないか考えてみましょう。また、昇進を望まない人、管理職になりたくないと考えている人が、それでも社内にとどまり成果を上げて成長していくためのキャリアパスも明確にしていく必要があります。どちらにせよ、企業として多様性や柔軟性を持っていることがカギです。働き方改革や評価制度の見直しなども含め、社員の能力を最大限に引き出せる環境を整えることを意識し取り組んでいきましょう。

株式会社クラスでは、市世代のリーダーとなるような優秀な人材をご紹介することも可能です。グローバル化、新規事業の推進・拡大、DX導入・推進など、強いリーダーシップで組織を強固にし牽引してくれる即戦力の人材を獲得できます。ぜひ、ご相談ください。

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リスキリングとは？

経済産業省は、リスキリングについて「新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得する／させること」と定義しています。

リスキリングは、業務の担い手が人からAIなどIT技術へと転換していくなかで大規模な失業が発生する技術的失業に対する懸念から、昨年ごろから徐々に注目されるようになった経緯があります。コロナ禍において大量の失業や倒産が相次いだこともあり、生涯役に立つスキルや知識を身に付けたいを考える人が増えたことも影響していると考えられます。

ちなみに岸田政権は、リスキリングによってスキルアップした人材を生かすことで企業は収益を向上させることができ、それによって経済の活性化や賃金上昇を実現できると考え、リスキリング支援として5年間で1兆円を投じると表明するほど重要視しています。

参考記事：DX人材の採用と育成｜今後はIT業界以外でも必要となる人材に

リスキリングとリカレントのちがい

よく似た言葉に「リカレント」があります。どちらも「スキルや知識の再習得」「学び直し」といった意味がありますが、その主体が個人なのか企業なのかで違いがあります。リカレントは個人を主体とし、人生を豊かにするための“生涯学習”とも言われていました。社会人が現在の仕事から離れて大学に行って学び直したり、マーケティングやブランディングを深く学ぶために専門スクールに通ったりするなど、一人ひとりが必要なタイミングで教育を受けることを指します。しかし、最近は企業主導で学びを継続させようとする「リスキリング」が広まりつつあります。

とくに近年はデジタル化が著しく、働き方や人材、雇用スタイルなどにも大きな変化が生まれています。また、コロナ禍の制限が徐々に解除されつつあるなかで、長年の悩みだった人材不足の問題も再浮上してきました。このように、環境変化に適応するため企業が主導となっていく「リスキリング」の必要性が高まってきているのです。

リスキリングのメリット

高い精度でリスキリングを実行できれば、企業にとってさまざまなメリットがあります。

• 個人のスキルアップ
• 業務効率化
• 生産性の向上
• 人材不足への対応
• 従業員エンゲージメントの向上
• 企業業績の向上

このように、企業がリスキリングを導入することは、一人ひとりのスキルを高めるだけではなくさまざまなシーンで相乗効果を見込めます。リスキリングをうまく実行できれば個人のキャリアにも良い影響を与えることができ、組織・企業にも還元され、結果として企業業績も向上していくと考えられます。

一部の人材へのリスキリングでは不十分

DXというと、エンジニアなどデジタル人材だけが携わることだと思っている人も多いかもしれません。しかし、企業がDX化を進めていくには、一部の従業員だけが知識や技術を高めるだけでは不十分です。企業でデジタル改革を行えばあらゆる部署であらゆる変化が起きることが想定されるため、全従業員がデジタル化への知識やスキルを習得する必要があります。もちろん、高度なデジタル技術を扱う人材には、それに相応しい教育・研修が必要ですが、リスキリングという考えでは一部の人材ではなくすべての従業員に対して行うことが大切です。

リスキリングにおける４つのステップ

リスキリングを企業がうまく実行していくためには、一人ひとりが継続して学び続けそれを実践していくことが大切です。最終的にはリスキリングで身に付けたスキルや知識を活かして「成果を出す」ことが重要なので、そのために企業は学びの場を設け、継続的にサポートすることが求められます。ここでは、リスキリングの進め方をみていきましょう。

１．スキルを可視化する

まずは、これから新しい技術を導入していく上で必要なスキルは何かを考えますが、まずは現状を把握することが大切です。スキルを可視化することで、すでにあるスキルに対し足りていないスキルを把握することで、これから学ぶべきスキルとのギャップが明確に分かります。学ぶべきことがはっきりとしプログラムを準備しやすくなります。

２．学習プログラムを用意する

スキルが可視化できれば、それに応じた学習プログラムを準備していきます。学習プログラムは必ずしも自社のものである必要はありません。オンラインコンテンツや外部講師なども上手く活用し自社に合ったさまざまな学習プログラムを実践していきましょう。

３．学習に取り組む

スキルの可視化によって整理・準備された研修、プログラムを適切に受けられるように企業はサポートする必要があります。一人ひとりの進捗や到達度まで把握することが必要で、長期的な視点でサポートできる環境を用意できるようにしましょう。最近は、学習管理システム（LMS）を提供している企業も多数あります。個人の進捗を確認できるだけでなく学習教材としても活用でき、その後の研修やフォローにも役立てることができます。

４．実践する

最後は、「スキルの実践」です。習得したスキルを現場で実践していくまでが大切です。ただ、すぐに現場での実践は難しいこともあり、小さなところから成功を積み重ねていく方がイメージしやすかったり恐怖心なく取り組むことができることも多いです。小さなプロジェクトや社内イベント等からはじめていくのもよいでしょう。

まとめ

リスキリングについては、これからさらに精査され政府として来年6月には取りまとめられるとしています。コロナ禍で将来性やキャリアに対する不安を抱く人も多いなか、国や企業の人への投資に対する注目度は高くなり今後の行方が期待されています。リスキリングを効果的に広めていくためにも、国と企業が連携していくことが必要です。

今、世界では急激なデジタル化が進んでいて、デジタル技術が進むにつれてなくなっていく業務・職業があるなか、新しく生まれているものもあります。慢性的な人材不足に悩まされている日本ですが、だからこそリスキリングを実行し新しい価値を創造する方法を見出していく必要があるのではないでしょうか。

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経済活動再開の一方で「人手不足」が深刻化

2020年からおよそ3年続いたコロナ禍。世界中で経済活動がストップし、未曽有の危機に陥りました。しかし、ここにきて一気に制限が緩和され待ちに待った経済再開を喜ぶ事業者も多いことでしょう。

経済活動が再開する喜びの一方で、大きな問題となっているのが「人手不足」です。日本では、長年慢性的な人手不足に悩まされていましたが、コロナウイルス流行で一時的に落ち着いていたようにもみえます。しかし、今回の経済再開に伴いコロナ前の水準に近付くほど人手不足が深刻化しているのです。

「正社員不足」の企業は約50％

参考：株式会社帝国データバンク「人手不足に対する動向調査」

上図を見ると、正社員・非正社員ともにコロナ前の水準まで人手不足感が戻ってきていることがわかります。正社員では50％近くの企業が「人手不足」と回答し、経済活動や企業の成長にとって大きな足かせになっていることがわかります。

ホテル・旅館は約70％で「正社員不足」

参考：株式会社帝国データバンク「人手不足に対する動向調査」

つづいて、業種別の正社員の人手不足割合を見てみましょう。ほとんどの業種で人手不足の高まりがありますが「旅館・ホテル」「情報サービス」「建設」はとくに人手不足が顕著に見られます。

「旅行・ホテル」はその中でも人手不足感が強いです。水際対策・入国制限の緩和のほか国内の旅行支援事業なども相まって、インバウンド需要だけでなく国内外問わず多くの観光客が観光地に押し寄せた結果といえるのではないでしょうか。

2020年7月からの上げ幅で見れば、「旅行・ホテル」だけではなく「飲食店」も人手不足の高まりが顕著です。飲食業界は、コロナ禍で閉店や倒産を余儀なくされてしまったことも多く大きな影響を受けた業界のひとつです。そして、今回の制限緩和で「旅館・ホテル」と同じくして深刻な人手不足が問題になっています。

また、「情報サービス」については、近年日本で問題視されている“IT人材の不足”へつながっています。今後さらにデジタル社会は進んでいくとされているなか、日本の情報サービス業界は慢性的な人材不足に陥っているのです。経済産業省によれば2030年には最大79万人のIT人材が不足すると試算がでていて、IT人材を確保・育成することは急務だといわれています。

人手不足の２つの要因

このように業種によって人手不足感に差があることがわかります。では、なぜこのような人手不足感に差が出てしまうのでしょうか。その理由は大きく2つあります。

• 労働人口の減少
•  労働環境や賃金への不満

1つ目は「労働人口の減少」です。そもそも、少子高齢化によって日本社会全体の労働人口が減少しているために各業界を担う人材が足りていないということが問題です。

2つ目は「労働環境や賃金への不満」です。コロナ禍では働き方改革を「せざるを得ない状況」だったために、リモートワークやフレックスタイム制などこれまでなかなか実現できなかった制度をあらゆる企業が一気に導入していきました。しかし、医療や介護をはじめとしたエッセンシャルワーカーや対面業務を主とする接客・販売などサービス業界では一般的なオフィスワーク同様にはできず、業界によって職場環境や働き方に大きな差が生まれてしまいました。

また、もともと業界によって賃金には差があるなか、コロナウイルスの影響を大きく受けた企業では労働者の賃金にも大きく影響してしまったのです。労働環境や賃金に対する不満や不安が募ることで、結果として人手不足に陥りやすい傾向があるともいえるでしょう。

「賃上げ」で人手不足解消を狙う企業も

このような問題から、「賃上げ」で人手不足解消を狙う企業も多いです。先の調査で「正社員不足」と回答した企業の約70％が、2022年度にすでに賃上げを実施していて、そのうち41.7％が「2%の賃上げ」を実施していています。賃上げをしても人手不足を解消できないため、多角的に人材確保・採用について考えていく必要があるでしょう。

参考：株式会社帝国データバンク「人手不足に対する動向調査」

「人手不足解消」は企業の将来を左右する

このように、業界によっても偏りがあるものの人手不足は慢性的な日本企業の経営課題ともいえます。ますます少子高齢化が進む日本社会では労働人口が減少してしまうことから、さらに人手不足や採用の難しさを実感することになるかもしれません。このままでは国内の労働人口だけではまかなえないことから、これからは外国人労働者など多様な人材を活用して行く必要があります。

となると、これまでと同じような労働環境や雇用システムでは円滑に経済を回すことは難しいでしょう。働き方改革や環境整備などをおこなうことに加え、外部リソースを十分に活用しつつも、自社で多様な人材を確保できるよう採用の間口を広げることも大切です。「優秀な人材が海外へ流出している」との声もありますが、そうならないためにも多角的に人材確保について考えていく必要があります。そして、人材確保だけに留まらず教育・育成にも注力し人材が自社で成長していけるフィールドを用意することが求められます。

人手不足問題の解決が企業の将来を担っていると考え、積極的に取り組んでいくことが必須といえるのではないでしょうか。

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毎年10月10日は「世界メンタルヘルスデー」です。ぜひ、これを機に、社内のメンタルヘルスケアについて改めて考えていきましょう。

20％以上がメンタル不調で休職を経験

株式会社キャリアデザインセンターが運営する転職サイト「女の転職Type」にて実施された「メンタル不調による休職」に関するアンケート調査では、回答者の20％以上もの女性が「メンタル不調が原因で休職したことがある」と回答したことがわかりました。

また、休暇を取らなくとも「有給休暇をとったことがある」という女性も30％近くおり、約半数の女性がメンタル不調によって通常通りの勤務ができず有給取得や休職に追い込まれたことがわかります。また、このアンケート調査によると約30%以上の女性が半年以上の休職を余儀なくされていることもわかりました。

参考：女の転職Type「メンタル休職について」※図は弊社で作成

メンタル不調の原因は「人間関係」が50％以上

上記のアンケート調査によると、メンタル不調の原因は「職場の人間関係」が58.3％と最も多く、「業務量の過多」「職場のハラスメント」「業務のプレッシャー」などが続いています。また、「異動・昇進による負担増」という回答も8.0%ありました。「女性活躍推進」が社会で求められるなかプライベートとの両立に悩む方も多く、その悩みを打ち明けたりサポートしてくれたりする環境や体制が不十分なこともあってか心身共に負担を感じる方も多いと推測できます。

たとえば、産休・育休からの復帰後には異動になるケースも多く、企業規模、社内制度の有無、家庭環境などによってそれぞれ状況が異なるものの、「時短制度を利用する」など状況に応じた選択ができず退職や転職に至ってしまう方もいます。女性のワークライフバランス実現の難しさを実感している方もいるのではないでしょうか。

メンタルヘルスケアは企業の経営課題

多様性が求められる今、個々に応じたメンタルヘルスへの取り組みが注目されています。そもそも、企業には「安全配慮義務」というものがあります。安全配慮義務とは、働く従業員が安全に健康に働くことができるようにするというものです。しかし、体の健康や安全を守るだけでは不十分だということ。体の健康とともに「精神面の健康」も同様に大切なものとしています。

従業員の心身の健康を守ることは個々の成長だけではなく企業の活性化につながるため、無視できない課題ともいえるでしょう。

メンタルヘルスケアに「３つの予防」を

メンタル不調が起こってしまったときに迅速な対応が求められるメンタルヘルスケアですが、できれば「対処」よりも「予防」に注力していきましょう。メンタルヘルスケアには「3つの予防」の考え方があり、できるかぎり早い段階での処置が大切です。

【1次予防：未然に防ぐ】
ストレスチェック制度の導入、ストレス緩和ケア、ストレスマネジメント研修など
【2次予防：早期発見】
相談窓口の設置、事業内または事業場外のメンタルヘルスケア専門機関との連携など
【3次予防：職場復職支援】
職場復帰支援プログラムの策定、支援など

予防をおろそかにしてしまうと、うつ病の発症や再発、離職や退職などにもつながりかねません。できれば第一段階で本人が自発的に気付き対応できればよいですが適切に対処できないこともあります。小さな異変も見逃さないよう日頃から管理監督者に向けたメンタルヘルスケア研修などを実施したり従業員に対しストレスチェックや情報提供などをおこなったり、必要とするケアを必要なときに受けられる制度と体制を整えておくことが重要です。

メンタルヘルスケアは多方面のサポートが必要

また、上記とは別に厚生労働省では「労働者の心の健康の保持増進のための指針」に「４つのメンタルヘルス」という概念を提唱しており、4方向からのメンタルケアで早期かつ手厚いケアを受けられるように努めるべきとしています。

1. 労働者本人によるセルフケア
2. 管理監督者によるラインケア
3. 事業場内・産業保健スタッフによるケア
4. 事業場外資源（専門機関など）におけるケア

冒頭でご紹介したアンケート調査でも、「休職明けにあったらいいと思う制度やサポートは？」という問いに対し「時短勤務」や「在宅勤務」のほか、「上司や同僚のフォロー体制」「社内の相談窓口」「産業医の活用」などが挙げられています。柔軟な働き方を選択できるという環境面の整備以外に、復帰に向けた精神的サポートを受けられるような環境を整えることも望まれているということがよくわかります。

働き方改革の推進などにより、社会的にも「心身共に健康に働き続けられること」の重要性に関心が向けられています。社員のメンタルヘルスケアを怠ることなく周囲の機関と連携しながらサポートしていきましょう。

メンタルヘルスケアを１on1で解決

クラスでは、メンタルヘルス不調者の増加や新入社員・中途採用者の定着率低下の観点といった課題を解決するため「WORK DOCTOR」という1on1サービスを提供しています。「WORK DOCTOR」では、国家資格をもつキャリアコンサルタントと定期的なオンライン面談を実施し、前向きな姿勢で取り組めるようサポート。モチベーションや生産性向上、コミュニケーション活性化などにもつながります。「女性特化」の人材紹介会社だからこそ女性の悩みや不安に寄り添うことができるというのも、このサービスの魅力のひとつです。

ぜひ、お気軽にご相談ください。

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日本における男女の賃金格差の現状

下記は厚生労働省が発表している「性、年齢階級別賃金」です。全体的に女性のカーブは緩やかであり、男性とは異なっているのがよくわかります。女性の賃金のピークは50～54歳、男性の賃金のピークは55～59歳とほぼ同じころですが、賃金差は1.5倍近くあります。ピークを超えたあとも、男性の賃金は女性に比べて下降が急カーブになっているものの女性よりも高い水準であることがわかります。

日本の男女の賃金格差は長期的に見れば少しずつ縮まってきているものの女性は男性の賃金の約75％程度にとどまっており、男女の賃金格差がなかなか埋まらないことが問題視されています。

参考：厚生労働省「令和3年賃金構造基本統計調査」

男女の賃金格差が生まれる原因

では、なぜ日本の男女の賃金格差は埋まらないのでしょうか。学歴も入社時の賃金も同じであっても年齢の上昇にともない賃金差も拡大していく……そこにはどんな問題が隠れているのでしょうか。

原因１．根強い“性別役割意識”

日本には、まだまだ性別役割意識が根強く残っています。性別役割意識とは、「男性は仕事」「女性は家庭」というように性別によって役割を分担する考え方のことです。性別によって仕事や役割を固定化される考え方は個人の能力や意思を反映しないもので、現在のジェンダー実現とは程遠いものです。

「古い考え方」そう感じる人も、身近な職場環境で考えてみるとよく分かります。「力仕事は男性に」「事務作業は女性に」無意識にこう考えてしまう方もいるかもしれません。この性別役割意識は長く日本に根付いてきたものです。この考え方はこれから述べるほかの原因にも影響しています。

原因２．日本型雇用システム

日本は高度経済成長期のころから、終身雇用という日本独自の雇用システムが採用されてきました。優秀な人材を囲い込める企業、長く働けば給与は上がるという安心感を得られる労働者。年齢によって給与も地位も上がり、無理に転職しなくてもよい暮らしをすることができる年功序列という仕組み。企業と労働者が互いに恩恵を受け、この雇用システムによって日本はこれまで発展してきたのかもしれません。

しかし、女性が家事を全て担うことや寿退社が当たり前だった時代では、女性が同じ企業で長く働き続けることはできず、男女の賃金格差を助長する一因にもなっています。コロナウイルスの感染拡大を機に、終身雇用や年功序列制度は問題提起されることも多くなりましたが、まだまだこのシステムを維持している企業も少なくありません。

原因3．管理職の割合

2016年から女性活躍推進法がスタートし、これまで「女性の活躍」「女性の管理職登用」が進められてきました。しかし、女性にとっては、実感として感じることはそれほど多くはないかもしれません。

日本における女性管理職（課長相当職以上）の割合は平均8.9%と依然低い水準です。過去最高の数値ではあるものの、企業規模や業界によって女性の管理職登用が思うように進んでいないということも多いようです。女性が働くために企業の制度が充実し行政によって環境が整ってきたことで共働き世帯も増えてきましたが、女性が望んでいるキャリアステップを歩むことはまだまだ難しいのが現状です。

参考：帝国データバンク「女性登用に対する企業の意識調査（2021 年）」
関連記事：改正女性活躍推進法で何が変わった？だれもがキャリアを築ける時代へ

原因4．男性の無償労働時間の短さ

無償労働とは、家事や育児などのこと。とくに、近年日本では「男性の育休取得率の低さ」が課題と言われています。2020年では、女性の育休取得率が81.6％に対し男性は12.7％と非常に低い状況です。また、2週間未満の育休取得は約50％と育休期間が短い点も課題です。「女性が長く働ける環境をつくる」「女性が育児と両立できる制度をつくる」「女性活躍を推進する」ためには、男性が積極的に育休を取得できたり残業を減らしたりするなど、男性の働きやすさや労働の負担軽減を実現してくことも大切です。

関連記事：【育児介護休業法】概要や改正のポイント｜2022年4月～施行

男女の賃金格差解消には「多様化への意識改革」が必要

原因を見るとおり、これまで長きにわたって“習慣化”や“固定化”していることも多く短期的に解決することは難しいでしょう。今回の女性活躍推進法改正にともなう賃金差異の開示だけでは、すぐに格差が埋まっていくともいえません。しかし、他の先進国は少しずつでも明らかにその格差を解消しつつあり、日本も必ず実現しなくてはなりません。

そのためには、企業も個人も「多様化への意識改革」が必要です。働き方、人材、キャリアに対して多様性を受け入れ、従来の日本型の雇用システムや賃金構造、キャリアステップを見直していかなくてはなりません。“同一労働同一賃金”を原則とし、性別や年齢で年収や地位が決まるのではなく、ひとりひとりの能力が最大限に活かされることが大切です。

企業が男女の賃金差異を公表することが全ての解決の糸口ではないですが、職場における男女の格差を解消していくひとつの策として今後どのように活かされていくのかを注目し、中長期的な目線で議論をしていく必要があるのではないでしょうか。

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従業員エンゲージメントとは

エンゲージメントという言葉は、「婚約」「契約」「誓約」などの意味を持っています。主に、ビジネスシーンでは「愛社精神」や「会社への思い入れ」のことで、従業員が組織・企業の目標や戦略を理解し自発的に能力を発揮する状態という意味を持っています。エンゲージメントが高い組織は従業員が企業を信頼し自発的かつ意欲的に取り組むという特徴があり、結果的に組織力を向上させることができるのです。

従業員エンゲージメントの3つの要素

従業員エンゲージメントは主に3つの要素で構成されます。会社に対する「理解度」「共感度」「行動意欲」の3つです。

• 理解度：組織文化への納得、支持
• 共感度：組織への共感、愛着、誇り
• 行動意欲：組織の成長のための積極性や自発性

この3つの要素を満たしているかどうか、その満たされ具合が高いほど従業員のエンゲージメントは高くなります。

従業員エンゲージメントは“互いの関与”による結びつき

よく似た言葉として「従業員満足度」や「ロイヤルティ」などがあります。エンゲージメントが企業と従業員双方の信頼や貢献による“双方向の結びつき”を表すのに対し、2つは少し違った意味を持ちます。

• 従業員満足度：企業の評価や待遇・居心地のよい環境などに対する満足度
• ロイヤルティ：従業員の企業に対する忠誠心

従業員満足度は体制や環境を整えることで向上しますが、従業員満足度が向上したからといって必ずしもそこに信頼や貢献意識があるとはいえず企業の業績が向上するとは限りません。また、ロイヤルティは企業と従業員が主従関係にあるという考え方が強く、双方の関与による深い結びつきがあるとは言えません。

しかしエンゲージメントの考え方では、企業と従業員が上下関係にあるではなく対等な立場です。双方が互いを信頼し合っている状態といえます。「対等な関係」であることで双方によい力が働き、組織力や業績を向上が期待できるのです。

エンゲージメントが注目される背景

なぜ今、エンゲージメントが注目されているのでしょうか。それには、近年の日本の労働環境の変化からうかがえます。

雇用システムの変化

1つ目は、日本特有の雇用システムに変化が生まれたことです。日本では、従来終身雇用や年功序列という固有の雇用システムが一般的でした。しかし、近年は個人がよりよい環境を求めるようになってきています。人材の流動化が進み、優秀な人材はよい環境へと身をうつしてしまうため、企業はそんな人材を長く自社にとどめ、長期的な企業の成長のために従来とは異なる評価制度やマネジメント施策を必要としています。そこで、企業・組織と個人のつながりをより深いものにするために欠かせないのがこのエンゲージメントです。

「働く意識」の変化

2つ目は、日本人の働く意識や価値観に変化が生まれたことです。日本は長くデフレ状態のまま。給料がなかなか上がらないという声もよく聞きますよね。さらに、消費税増税や雇用保険料率の引き上げ等など経済的負担は大きくなるばかりです。働いても状況が改善しないこの現状に生きづらさや閉塞感を感じる人もいます。一方で、コロナウイルスの影響も後押しし、リモートワーク・在宅勤務の導入、フリーランスの増加など生活様式の変化によって働き方や価値観が多様化しある側面では豊かさを感じる人もいます。

このように、働くことに対する意識や価値観がさまざまなベクトルで変化し続ける今、企業も従来と同じようなスタイルで従業員の雇用を維持することがむずかしくなってきているのです。企業が成長し続けるためには、個人の働くモチベーションを向上させ適切なマネジメントを実現していくことが重要です。

エンゲージメント向上がもたらすメリット

従業員のエンゲージメントを向上させることには、以下のようなメリットがあります。

• 組織の活性化
• 働くモチベーションの向上
• 生産性の向上
• 人材の定着率向上
• 業績の向上

じつは、従業員エンゲージメントが高い組織は労働生産性や営業利益率にプラスの影響をもたらすことが、株式会社リンクアンドモチベーションの研究機関であるモチベーションエンジニアリング研究所の研究によってわかっています。

また、現在の労働市場では人材の流動化・定着率の低下も大きな課題であす。そのため、従業員エンゲージメントを高め人材の定着率を向上させることは、今後の経営戦略としては非常に重要なポイントであると言えるでしょう。

参考：株式会社リンクアンドモチベーション「「エンゲージメントと企業業績」に関する研究結果」

エンゲージメントを高める方法

先述したように、エンゲージメントを向上することは企業の業績向上にもつながります。エンゲージメントを向上させるために、企業は具体的に何をすればよいのでしょうか。

1．エンゲージメントサーベイ（調査）

まずは、エンゲージメントサーベイを実施することです。エンゲージメントサーベイとは、従業員と企業のつながりを示すエンゲージメントを調査し、その結果を可視化することです。エンゲージメントサーベイの実施方法は、事前に用意したいくつかの質問に回答し、回収した回答を集計・分析します。その結果から、現在の問題・課題を見出し、新たな施策を導入してエンゲージメント向上に活かしていきます。この分析結果はその後のマネジメントにも生かせるので、定期的に実施することが望ましいです。

2．ビジョン、戦略への共感

次は、ビジョンや戦略への共感です。エンゲージメントを向上させるには、従業員一人ひとりが企業風土やビジョン、経営戦略に対し共感することが重要な要素となります。ビジョンや戦略への共感ができていない組織は、仕事をする目的がはっきりとせず一体感や目的意識が薄くなってしまいます。従業員が常にビジョンに向かって行動できるよう、企業や経営陣は情報発信をおこない共有することが大切です。

3．やりがいづくり

ビジョンへの共感とも関連しますが、従業員のやりがいを創出することも重要です。仕事に対するやりがいや目的意識がモチベーションを維持しながら職務を果たすことにつながります。給与や福利厚生といった比較的目に見えやすいところから、個人の能力や適正などを考慮した適切なマネジメントもやりがいづくりの一策です。とくに、若手世代がより企業との繋がりを感じることができるよう、権限移譲をおこなうことも大切です。

4．働きやすい環境づくり

また、働きやすい環境づくりもエンゲージメントを向上させます。働きやすさとは、休暇の取りやすさや風通しのよさ、残業の有無のほか、近年ではリモートワークやフレックスタイム導入の有無なども関係します。働きやすい環境は心身の健康にもつながりやすいので、結果的に人材の定着率にも影響します。

5．育成支援

最後は、従業員の教育や成長に対する惜しみない支援です。スキルアップ研修を実施したり社内FA（フリーエージェント）制度を活用したりするなど、できるかぎり従業員が挑戦できる環境を整えるようにしましょう。ひとりひとりが成長や組織・企業への貢献を実感できることは仕事に対するやりがいや熱意につながります。その成長や貢献が長続きするほど、個人スキルも向上し企業内での競争力も高まり組織や企業への影響も大きくなります。

日々のコミュニケーションやシェアが大切

企業と従業員が互いを理解し、貢献しあうためには、日々のコミュニケーションや情報共有がカギになります。現在、日本の労働市場では働き手が不足しています。若手や技術者はとくに人材不足ですが、エンゲージメントを向上させ、人材の定着を図ることは日本経済のためにも非常に重要な施策といえるでしょう。

1on1をエンゲージメント向上に役立てよう

クラスでは、従業員のモチベーション向上や組織力の向上を目的として、オンライン1on1サービス「WORK DOCTOR」をご提案いたします。国家資格を持つキャリアコンサルタントが従業員と定期的にオンライン面談をおこない、従業員をサポートしています。

上司や同僚に相談しにくいことや今後のキャリアビジョンなどを気軽に相談できる存在として、すでにほかの企業にもご活用いただいています。随時面談のフィードバックもおこなっているため、その内容をもとにより効果的で適切なマネジメントをすることもでき人事施策としても大いに役立ちます。

従業員のエンゲージメント向上を求めているなら、ぜひクラスのオンライン1on1をご検討ください。

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